Елена Кудрявцева
Большинство компаний вынашивает честолюбивые планы, связаные с расширением бизнеса, увеличением клиентской сети, ростом оборотов и прибыли. Совершенно естественно, что в этих планах не последнюю роль играет кадровая политика организаций. Всем понятно – кадры решают все! И дело не в том, что эти слова некогда произнес великий вождь, а втом, что реализация планов всегда выпадает на плечи конкретных людей, которые являются ключевым ресурсом организаций.
Сегодня уже не надо убеждать руководителей компаний в том, что процветание организации во многом зависит от конкретного состава сотрудников. Более того, некоторые компании всерьез столкнулись с конкуренцией не только на профильном рынке, но и на рынке труда. Конкуренция за лучших, компетентных и надежных сотрудников заставляет компании бережнее относиться к собственному профессиональному потенциалу, активизировать инструменты развития лояльности персонала. Ведь никому не хочется, расставаясь с тем или иным работником, лишаться фрагмента собственного бизнеса, «завязанного» на этого сотрудника многими, часто невидимыми, нитями.
Руководителям всех управленческих уровней, особенно – высшему звену, приходится решать непростые задачи расстановки персонала, форм профессионального и должностного роста, иных элементов кадровой политики организации. Несмотря на то, что в этих вопросах многое зависит от психологических и политических (на уровне организации) факторов, основной проблемой кадровой политики является соотнесение профессиолнального потенциала сотрудников и стратегии развития организации. Сама формулировка задачи выглядит настолько очевидной, что превратилась в общее место. Действительно – кто бы спорил с тем, что определение стратегической цели должно сопровождаться оценкой ресурсов, в том числе и кадровых? Тем не менее, именно эта элементарная задача – оценка человеческих ресурсов – профессиональных, и мотивационных, явных и потенциальных – оказывается наиболее сложной.
Каждый руководитель хорошо знает своих подчиненных. Многие руководители больших организаций знают сотрудников нескольких управленческих уровней. Почему же в этом случае оценка кадрового потенциала является сложной задачей? Ведь каждый руководитель дает эту оценку постоянно – стоит только вспомнить то количество характеристик, которые выходят из-под его пера ежегодно! Так в чем же заключается сложность грамотного управленческого оценивания?
Сложность первая – правильная постановка оценочной задачи. Оказывается, что определить, зачем и что именно мы должны оценить в сотрудниках – не простое дело. Например, компания, хорошо продвигающаяся в бизнесе, сталкивается с тем, что сотрудники постоянно работают сверхурочно, вынуждены выходить на работу в субботу и воскресенье. Из-за этого у сотрудников бывают срывы, в том числе – в виде спонтанных увольнений. Руководитель организации, собрав начальников подразделений, дает задание – определить, кто из сотрудников в большей степени не справляется в работой, кто стоит на грани увольнения по личным причинам и представить соответствующие списки для кадровых решений. Как далее будут развиваться события в этой компании? Что будет с теми сотрудниками, которые попали в соответствующие списки? Что будет с руководителями, не включившими в списки те или иные фамилии по своим «политическим соображениям»?
Итак, первая сложность – определить, зачем мы оцениваем потенциал сотрудников. Вариантов несколько – для замены одних сотрудников на других, для перераспределения функций среди имеющегося персонала, для определения потребности в обучении, для изменения содержания и характера бизнес-процессов. Если при попытке выяснить, какой из вариантов предполагается в конкретном случае, вы получите ответ – все!, имейте в виду, что у руководства нет ясности цели оценки потенциала сотрудников, но есть надежда на то, что сам процесс (и, соответственно, результат) оценивания подскажет, где искать резервы управления.
Сложность вторая – определение той группы работников, которую надо охарактеризовать. Как мы будем выделять эти группы, по какому признаку? Обычно вся кадровая работа проводится по организационному принципу – по подразделениям, и отвечают, соответственно, за проведение этой работы руководители подразделений. Но ведь сотрудники организации еще делятся и по признаку длительности работы, и по профессиям, и по характеру базовой профессиональной подготовки, и по индивидуальным особенностям. Как определить, какой из этих критериев дифференциации персонала необходимо учесть в первую очередь? Как узнать, кто из сотрудников входит в группу риска: женщины до 30 или сотрудники с высшим образованием, имеющие стаж работы по специальности более 10 лет? Очевидно, что правильное выделение группы, наиболее нуждающейся в управленческом внимании, во многом будет способствовать продвижению компании к успеху.
Сложность третья – способы оценивания. Оценки – вещи субъективные, но это им не мешает быть достоверными. Однако, до сих пор можно услышать, что опытный руководитель дает более объективные оценки, чем новичок, а оценки, данные своими сотрудниками точнее, чем полученные «на стороне». Источник кадровой оценки ценится выше, чем способ фиксации результатов оценивания, поэтому в характеристике, полученной сотрудником по любому поводу, подпись всегда важнее содержания. Как же сравнивать эти характеристики между собой? Как можно делать выводы из этого сравнения, и какими эти выводы могут быть? Практика показывает, что обычная процедура в этом случае – деленирование всех полномочий на самый верх управленческой пирамиды – первое лицо организации примет решение даже в том случае, если в характеристиках отражены совершенно разные, никак не сравнимые друг с другом свойства работников. Иные формы объективации кадровой оценки обычно расцениваются как подозрительные.
Сложность четвертая – принятие кадровых решений. Именно здесь и разворачиваются основные организационные драмы. Одного сотрудника назначили на руководящую позицию в надежде, что он подтянет отстающее подразделение, а он черех два месяца после назначения уходит на аналогичную позицию в более крупную компанию. Оказывается, он только и ждал этого назначения, чтобы соответствовать высоким требованиям нового работодателя. Другой, подававший большие надежды в должности заместителя, став руководителем подразделения как-то растерял свой задор, не справляется с управленческими задачами и требует замены, а заменить больше некем. Третий, наоборот, отказывается от предложения занять другую, по всем показателям более престижную позицию, и не понятно – то ли боится, то ли намекает на прибавление к окладу. Вопросов, возникающих после кадровых назначений, оказывается не меньше, чем до того. Как их разрешить, знают далеко не все руководители, но практически все действуют по аналогии с действиями коллег (если их уважают), или пытаются принимать альтернативные решения (например, для того, чтобы доказать собственную управленческую автономность).
Очевидно, что кадровая политика в организации – дело сложное. Именно поэтому важно, чтобы руководителям всех уровней была оказана своевременная профессиональная поддержка в вопросах оценки кадрового потенциала, расстановки сотрудников, своевременности открытия новых штатных позиций. Эти вопросы и относятся к ведению кадрового консалтинга.
Кадровый консалтинг – достаточно новое явление. Это – не просто решение кадровых проблем организации силами сторонних специалистов, проводящих отбор сотрудников или их оценку. Кадровый консалтинг - форма связи общего менеджмента организации и управления человеческими ресурсами, фактически это – умение ответить на общие бизнес-вопросы посредством профессионально грамотных кадровых решений. Этими решениями могут быть не только решения о перемещении сотрудников по должностной сетке, но и определение приоритетных направлений обучения различных групп персонала или введение новых технологий управления деятельностью. Одна компания, затратившая много времени на поиск тренинговой компании для обучения менеджеров по продажам, в результате реализации консалтингового проекта ввела новые формы текущей отчетной документации, что привело к разрешению многих проблем, которые первоначально определялись как проблемы отсутствия навыков сотрудников. Оказалось, что у сотрудников достаточно навыков, но процесс работы был мало структурирован, что приводило к непроизводительным потерям времени. Кадровым консультантам удалось отделить аспекты эффективности деятельности, связанные с индивидуальными особенностями сотрудников, от организационных факторов, снижающих управленческий и производственный потенциал организации.
Результаты кадрового консалтинга выражаются в снижении отттока квалифицированных сотрудников из организации, в повышении мотивации и росте показателей результативности труда, в общеэкономических показателях эффективности компании. Кадровые консультанты – первые помощники руководителей компаний в повышении конкурентоспособности компании именно как работодателя, что является значимым обстоятельством в современных условиях высококонкурентной профессиональной среды.
Далеко не каждая компания может позволить себе выбор лучших из лучших работников, представленных на рынке труда. Более того, в большинстве случаев оказывается, что политика выбора «самых самых» себя не оправдывает, профессионалам быстро становится тесно даже в большой компании. Лучшим выходом является не просто лучший выбор, а адекватное использование персонала, его своевременное развитие в том направлении, которое обеспечит выполнение сотрудниками самых смелых планов организации.
Организации, стремящиеся завоевать и удержать лидерские позиции, активно пользуются средствами, предоставляемыми кадровым консалтингом. Это помогает освободить организационный ресурс для стратегического управления и дает гарантии движения организации к назначенной стратегической цели.
«Бизнес сегодня» № 7 (67), 2006 г.
© Кудрявцева Е.И., 2006 г.